Роль созидательного лидерства и принципы руководства. Принцип 1

Уровень личности

Созидательный лидер должен играть ключевую роль на всех уровнях жизни своей организации, три из них – самые важные: личностный, коллективный и культурный. Каждый из уровней опирается на три основных принципа. Речь идет не о фазах или этапах развития, а о естественном процессе постоянного творческого взаимообогащения.

Каждый сотрудник может предлагать творческие идеи, которые способствуют развитию организации. Роль созидательного лидера – содействовать творческим способностям каждого члена организации.

Принцип 1. Каждый сотрудник обладает творческим потенциалом

Многие организации понимают под творчеством отдельные специфические функции, связанные, например, с маркетингом, дизайном или рекламой. Конечно, перечисленное области имеют непосредственное отношение к творчеству, однако творческий и новаторский подходы возможны во всех остальных областях деятельности организации. Чтобы процветала инновационная политика, она должна восприниматься как общая цель всей организации, а не отдельно взятого функционального подразделения. У каждого сотрудника есть свое мнение о деятельности организации и потенциально ценные идеи по ее совершенствованию Однажды я работал советником международной культурной организации, у которой был собственный большой музей живописи. Как-то раз я обедал в кафетерии с начальником службы безопасности. Он был явно не в настроении, и я поинтересовался, что случилось. Он спросил, слышал ли я о назначенном руководством исследовании, которое формулировалось приблизительно так: «Как улучшить впечатления посетителей от музея». Я действительно слышал о таком исследовании и знал, что для этого наняли нью-йоркскую консалтинговую фирму. Мне стало интересно, что так расстроило начальника охраны, и услышал ответ: «Почему руководство не спрашивает нас»?

Он возглавлял многочисленную команду охранников, которые большую часть рабочего времени проводили в галереях и коридорах, на автомобильных стоянках и в местах общественного пользования, общаясь с посетителями и отвечая на их вопросы. Они помогали посетителям находить рестораны и туалеты, объясняли, как пройти на выставку и к определенным экспонатам. Мой собеседник продолжал: «Мой персонал, я уверен, знает о природе впечатлений посетителей больше, чем любая другая группа в этой организации, однако руководство тратит целое состояние на консультантов, которые прежде здесь никогда не бывали. А с нами даже не советуется. Очевидно, оно считает, что наша единственная обязанность – бить людей по рукам, когда им хочется потрогать экспонаты. Это оскорбительно».

Сознательное привлечение всего персонала к творческой жизни организации дает огромные преимущества, намеренное отстранение может дорого обойтись. Те, кто не участвуют в такой работе, трудятся вхолостую. Согласно последним данным, это можно сказать примерно об одном из пяти «работников с высоким потенциалом». В 2001 году фонд Гэллапа опубликовал исследование, из которого видно, что «работники, отстраненные от активной жизни своей организации» обходились только американской экономике в сумму 292-355 миллиардов долларов в год. Более поздние исследования показывают, что сотрудники, активно участвующие в творческой жизни организации, напротив, работают продуктивнее, приносят больше прибыли и создают более прочные отношения с клиентами. К тому же привлечение к творчеству на рабочем месте помогает организации получить массу информации о том, как улучшить бизнес-процессы и обслуживание клиентов. Согласно данным фонда Гэллапа, 59 процентов «привлеченных» работников решительно заявили, что именно работа вдохновила их на самые творческие идеи, а из числа «отстраненных работников» ту же мысль высказали всего 3 процента.

Быть созидательным лидером значит гарантировать каждому со-труднику организации использование его творческих сил в полной мере и чувство, что его вклад оценен как часть общей деятельности. Это один из принципов, которые я описываю в книге «Призвание».

Человеческий ресурс, подобно природным ископаемым, часто скрыт очень глубоко. В каждой организации есть нераскрытые талан-ты. В компании приходят люди из разных слоев общества с разными биографиями, и чаще всего их воспринимают поверхностно, ориенти-руясь на резюме и «престижность» образования.

Я встречаю многих людей, которым не нравится их работа. Они просто терпят ее; не в ней их жизненное призвание, просто они этим занимаются, зарабатывая на хлеб насущный. Но я знаю также людей, которым нравится их занятие и которые не могут представить себя на другом рабочем месте. Они в своей стихии. А если так, значит, прежде всего они делают то, к чему у них есть природный дар. Это может быть любая работа: управление, дизайн, преподавание, кулинария, индиви-дуальная или коллективная работа. Сущность разнообразия состоит именно в том, что у разных людей разные способности, и то, что отталкивает одно-го, может быть притягательно для друго-го. Если у вас что-то хорошо получает-ся – этого еще недостаточно. Множество людей делают то, что у них хорошо получается, но не нравится им по – настоящему. Находиться в своей стихии означает не только умение, но и страсть – любовь к тому, чем занимаешься. Один из показателей того, что человек находится на своем месте, – это время, которое за работой пролетает незаметно. Час проходит как пять минут. Человек смотрит на циферблат и удивляется. Если вы не на своем месте, пять минут кажутся часом. Стрелки словно остановились. Быть в своей стихии – значит использовать свою внутреннюю энергию и свое подлинное «я». Однажды испытав подобный опыт, человек, по выражению Конфуция, не сможет относиться к любимому занятию, как к работе.

Выявить индивидуальный талант непросто, одного формально-го опроса мало. Существуют общие тесты на творческое мышление и постоянно расширяющийся арсенал инструментов оценки личных дарований и склонностей. Особенности индивидуальных творческих способностей в сочетании с мотивирующими или демотивирующими факторами еще раз подтверждают, что результаты большинства тестов дают лишь приблизительное указание на имеющийся потенциал. Лучшая стратегия – создавать человеку определенные ситуации и давать сложные задания, при решении которых проявятся его способности – пусть о некоторых из них он даже не подозревал.

В Нью-Йорке есть профессиональное рекламное агентство – я хорошо знаю его, – основавшее собственный университет с широким набором предметов, которые читают приглашенные лекторы и работники агентства. Дизайнеры ведут занятия по дизайну, копирайтеры – по созданию рекламных текстов, сотрудники финансового отдела – по бухучету и финансовому менеджменту. Преподавание в университете позволяет работникам лучше понимать работу своих коллег из других отделов, что создает ощущение единой культуры. Кроме того, такой подход расширяет творческие возможности самого агентства, так как выявляет скрытые таланты его сотрудников. Несколько человек перешли в другие отделы, обнаружив, что работа там получается у них лучше и нравится им больше, чем та, которую они выполняли по приходу в агентство.

Читайте далее:

Оставьте комментарий