Принцип 6. Творчество требует времени. Принцип 7. Творческая культура должна быть гибкой

Принцип 6. Творчество требует времени. Принцип 7. Творческая культура должна быть гибкой

Принцип 6. Творчество требует времени

Разработка творческих идей требует времени, и творческие организации понимают, что время — важнейший инновационный ресурс. Некоторые компании предлагают работникам распределять время по своему усмотрению, чтобы иметь возможность работать над собственными идеями. Пожалуй, самый известный пример — компания Google, где разработчикам разрешается 20 процентов рабочего времени использовать на собственные проекты. Это время они могут посвятить любым идеям, какие им нравятся. Если у них появляется концепция, которая может заинтересовать компанию, ее передают на рассмотрение высшему руководству; с 2005 года 5 процентов всех продуктов, выпущенных на рынок компанией Google, были разработаны именно за эти 20 процентов времени. Замечательная идея. Нововведение Google отлично по своей сути, но оно еще посылает важный сигнал работникам: компания ценит ваши творческие достоинства настолько высоко, что предоставляет вам свободу делать то, к чему вы тянетесь всей душой.

Культура

Качество творческой работы, индивидуальной и групповой, непосредственно связано с общей культурой организации. Важнейшая задача созидательного лидера — способствовать общей инновационной культуре.

Принцип7. Творческая культура должна быть гибкой

Не существует единой стратегии для разработки инновационной культуры. Задача на внутреннем уровне — формировать структуры и процессы, отличающиеся гибкостью и реактивностью. Некоторые компании создают специальные инновационные программы или лаборатории. Преимущество подобных подразделений заключается в том, что они могут сосредоточиться на инновациях, не влияя на прочие составляющие организации. Недостаток — в том, что они отрываются от общей организационной культуры и при попытке вновь интегрироваться в нее могут быть ею отвергнуты. Подобно отторжению тканей после операции трансплантации, антитела культуры-хозяина атакуют чужеродные идеи, добиваясь их нейтрализации или уничтожения. Любому, кто посещал какие-то курсы вне своей компании, знакомо это чувство, когда в понедельник он возвращается на работу и пытается немедленно реализовать все, чему научился.

Творческое начало может быть подавлено ощущением сотрудника, будто его идеи не будут продвигаться вверх по иерархическим уровням организации, что их не воспримут всерьез, поскольку их выдвигает «не то лицо». Новаторское отношение к работе может подавляться прессом сверху, требованием выдать результат к нереальному сроку, ошибочно рассчитанному неверно заданной системой отчетности. Ослабление иерархии означает, что руководство организациями должно быть доступно работающим в них сотрудникам. Потребность в непрерывных инновациях подразумевает пересмотр ряда прочно утвердившихся практик лидерства.

Уже упоминавшееся мною исследование компании IBM за 2010 год «Capitalizing on complexity» выявило, что руководители крупнейших корпораций, умеющие извлечь выгоду из сложных ситуаций, сосредоточивают внимание на трех областях.

1.  Созидательное лидерство. Руководители ищут новые пути, которые позволяют теснее взаимодействовать с клиентами, партнерами и сотрудниками.

2.  Переосмысление отношений с клиентами. Наличие Интернета, новых информационных каналов и глобализированных потребителей заставляет организации переосмысливать свои подходы, чтобы лучше понимать клиентов и работников, теснее взаимодействовать с ними и качественнее обслуживать.

3.  Функциональная маневренность. Эффективные руководители перестраивают свои организации, делая их более быстрыми, гибкими и способными превращать сложные ситуации в преимущество.

В отчете делается заключение, что «для реализации своих стратегий творческие лидеры рассчитывают добиться глубоких изменений в бизнес-моделях. Чтобы преуспеть, они чаще идут на обдуманный риск, находят новые идеи и обновляют стиль своего руководства и стиль общения».

Когда в 1995 году Джон Чемберс возглавил CISCO Systems, годовой доход компании составлял 1,2 миллиарда долларов. В 2009 финансовом году доходы оценивались в 36 миллиардов долларов. Размышляя над ростом компании и над теми проблемами, с которой она сталкивается теперь, Чемберс не мог не пересмотреть свою собственную роль в качестве руководителя: «Поначалу я видел три основных направления в своей работе: видение и стратегия компании; развитие существующего и подбор дополнительного персонала для воплощения видения и стратегии; синхронизация первого и второго. Примерно за четыре — пять лет я осознал, что есть нечто, чем многие из нас пренебрегают, вступая на руководящий пост. Я имею в виду культуру. У великих компаний великая культура. Важнейшая роль лидера — стимулировать и укреплять культуру компании. Вторая область, которая кардинально изменилась, — это менеджмент. Речь идет о переходе командно — административного стиля к сотрудничеству и командной работе. На словах сделать это легко, на самом деле — очень трудно, потому что нас определенным образом учили в школах бизнеса или на юридических факультетах. Примерно 80-90 процентов нашей работы — это совместный труд для достижения общих целей, и для этого требуются совсем другие навыки».

Джон Чемберс подчеркивает главный момент созидательного лидерства: очень важно знать границы своих знаний и понимать, в чем вы слабы или ничего не понимаете: «Вы можете не признаваться в этом своей команде, акционерам, совету директоров, но по-настоящему сильные лидеры всегда знают, где их знания прочны, а в каких областях они “плавают”».

В Cisco, как и в Pixar, IDEO и Google, именно сотрудничество и делегирование полномочий продвигают инновационную культуру вперед. Инженеры, говорит Чемберс, это «немного бизнесмены, немного художники, и нужно понимать, в какой роли в какой момент они выступают. Однако одно важное изменение может оказать решающее воздействие на будущее бизнеса Америки и мира. Мы в Cisco движемся к совместным командам, группам, представляющим продажи, научные исследования разработки, финансы, юриспруденцию и т. д. И мы учим наших управляющих мыслить без ограничений. Сейчас у нас в компании так работают семьдесят команд. Глава отдела продаж отправляется руководить отделом разработки. Юрист отвечает за развитие бизнеса; глава департамента развития бизнеса возглавляет отдел обслуживания потребителей. Мы собираемся подготовить группу универсальных лидеров, которые знают, как учиться и действовать в команде. Думаю, в этом наше будущее».

Сэр Джон Харви Джонс, бывший руководитель международной химической компании ICI, выразил ту же самую мысль следующим образом: «Каждый человек в бизнесе должен привыкнуть меняться, ему нужно быть настолько уверенным в себе, чтобы не бояться учиться новому и приобрести способность видеть общую картину. Мнение, что мы победим, если у нас будут блестящие ученые и технологии — полная ерунда. Ключевое значение имеют широта взгляда, понимание факторов, оказывающих влияние на работу, умение обращаться с ними и отсутствие страха перед совершенно чужим опытом и иными точками зрения. Сейчас бизнес должен использовать все свои рычаги воздействия, чтобы показать, что специалист, не видящий картины в целом, не обладающий полным видением, совершенно бесполезен».

Добавить мысль

Рубрики