Руководитель должен быть творцом

Принцип 3. Каждый может научиться быть творческим человеком

Принцип 3. Каждый может научиться быть творческим человеком

Существуют методы, процедуры и практические навыки, способствующие определенным видам творческой деятельности, которым можно обучить большинство людей. В главе 1 я уже говорил о мозговом штурме. Это один из подходов, разработанных специально для первого этапа творческой деятельности — генерации идей. Но просто предложить высказывать идеи — недостаточно. Однажды меня вместе с другими университетскими профессорами — их было человек сорок примерно — отправили на семинар «Управление факультетом университета». На первом занятии я сидел вместе с семью другими главами факультетов, профессорами социологии, механики, физики и социологии. Как раз перед перерывом на кофе нас попросили провести мозговой штурм на тему «Каким вы видите будущее нашего образования». Нам раздали большие листы бумаги, маркеры и дали пять минут времени. (Если когда-нибудь вы потеряете сознание и, очнувшись, не сможете сообразить, где находитесь, проверьте, нет ли у вас в руке толстого маркера, а перед вами — большого листа бумаги. Если есть, скорее всего вы на курсах по менеджменту.) Последовавшее за этим вовсе не было похоже на тот ураган идей, которого можно было ожидать. Мы высказали какие-то заезженные предложения, а затем принялись болтать обо всем на свете, пока не подали круассаны. Это был не штурм — это была вялая оборона, закончившаяся отступлением.

Творческий процесс не состоит из одного вдохновения. Он невозможен без навыков, умения работать с материалами и постоянного процесса критической оценки. Этому можно научить. Поэтому профессиональное развитие общих навыков творческого мышления (включая работу в творческих коллективах) — важная черта творческих организаций.

Профессиональное развитие — вот основа творческой культуры, но часто, как я заметил в главе 3, организации не торопятся вкладывать в это деньги. Многие смотрят на обучение с точки зрения сегодняшних потребностей. Такой близорукий подход в конечном итоге приводит к обратным результатам, потому что снижает как лояльность сотрудников, так и ощущение общей цели — качества, необходимые для творческой культуры. Более эффективный подход — инвестировать в таланты и лояльность персонала.

Для компании McKinsey в этом вопросе все ясно: «Можно выиграть войну за талант, но для начала нужно главным корпоративным приоритетом сделать менеджмент, направленный на развитие талантов. Затем, чтобы привлечь и удержать нужных людей, вы должны создать и постоянно совершенствовать свое предложение работнику, как бы отвечая на его вопрос, почему он, такой умный, энергичный и амбициозный, должен работать именно у вас, а не у конкурентов. Когда это будет сделано, сосредоточьтесь на процессе поиска подлинных талантов и наконец развивайте их, развивайте, развивайте!»

Одно из решений — «сформировать многочисленные и более автономные подразделения, создать максимальное количество как прибыльных, так и убыточных видов работ, необходимых любому бизнесу, и использовать специальные проектные группы, которые ставили бы новые задачи и предлагали бы новые методы сотрудничества»9. Другое решение, предложенное Pixar и некоторыми другими организациями, — создавать собственные университеты и вручать собственные дипломы. Компания Motorola первой в США основала в 1981 году собственный корпоративный университет. Сейчас в мире сотни подобных учреждений. В результате изучения двенадцати таких инициатив появилось специальное исследование10.

Корпоративный университет — это «внутренняя структура, направленная на повышение личной и корпоративной продуктивности за счет того, что обучение и знания прямо связаны с бизнес- стратегией. Студенты корпоративного университета — это работники компании. Корпоративный университет получает официальную аккредитацию на преподавание ряда предметов. Главная цель — предложить обучение, способствующее достижению целей организации: развивать чувство корпоративной сплоченности; помогать сотрудникам понять стратегию и приоритеты организации;

развивать специфические навыки и потенциальные способности, обеспечивающие организации конкурентное преимущество». Пользу от такого подхода ощущает каждый сотрудник.

Как-то я выступал на общенациональной конференции международной сети отелей, в расписание которой входила также церемония вручения дипломов выпускникам нового корпоративного университета. Одна из выпускниц рассказала мне, что это ее первый опыт успешного образования. Она многого достигла в компании, несмотря на то что в школе была отстающей. На работе она впервые познакомилась с образовательной программой, которая раскрыла ее сильные стороны, повысила самооценку и помогла поверить в свои способности к учебе. Обеспечение таких возможностей — ключевая задача созидательного лидера и один из плодов творческой культуры.

Группа

В большинстве случаев творческий подход стимулируется в организациях командной работой; в коллективах происходит постоянный обмен идеями между работниками с разным опытом и квалификацией. Вторая задача истинного лидера — сформировать и поддерживать активные творческие группы.

Лучшие творческие группы подобны человеческому разуму: они разнообразны, динамичны и индивидуальны. Управление ими заключается в формировании творческих команд; подборе кадров для совместной работы над проектами; постановке перед командами цели; определении границ, сроков и перспектив; обеспечении команды всем необходимым, чтобы сотрудники могли решить поставленные задачи, не испытывая проблем из-за недостатка времени и материалов.

Добавить мысль

Нажмите, если хотите добавить

Рубрики