Руководитель должен быть творцом

Принцип 8. Творческая культура должна быть любопытной

Принцип 8. Творческая культура должна быть любопытной

Инновации — это путь проб и ошибок, а подчас и заблуждений; это мужество признать свою неправоту и начать все заново. В корпоративном мире повсеместно наблюдается тенденция жертвовать долгосрочными целями в пользу краткосрочных. По иронии судьбы, это закономерная реакция на те самые процессы изменений, которые требуют долгосрочного анализа и планирования. Поскольку организации конкурируют на все более агрессивных рынках, бюджеты экспериментальных исследований, философские размышления и долгосрочное развитие приносятся в жертву мгновенной прибыли и сиюминутным результатам. Итогом становится подавление того самого творческого отношения, от которого в конце концов зависит долгосрочный успех.

Творчество — это не хаос и не риск. В творческом процессе всегда должен присутствовать баланс свободы и контроля. В любом случае инновации подразумевают анализ рисков и готовность к ним организации. Я беседовал о риске и творческом управлении с одним из самых успешных руководителей подразделения трастового управления в Европе. Как и все финансовые институты, его учреждение тоже было увлечено бурным потоком перемен. Чтобы справиться с этими проблемами, требовался новый стиль руководства, обеспечивающий оптимальное использование внутренних ресурсов компании. Джон Харви Джонс рассказывает, как ему пришлось изменить свой стиль руководства, чтобы соответствовать этим новым обстоятельствам.

Достигнув высшей позиции в руководстве, я обнаружил, что мне негде спрятаться. Все время приходится прилагать невероятные усилия., чтобы все сделать правильно. Поначалу я считал, что должен все решать сам. Я сам должен знать ответы на все вопросы, думал я. Это привело кряду ошибок; а потом нельзя забывать об инерции… в общем., выражаясь метафорически, я ударил лицом в грязь. И тогда я понял: чтобы снова встать на ноги, надо открыто признать свои ошибки и попросить помощи у коллег. Пожалуй, это был первый шаг на пути, так сказать, к улучшению понимания роли менеджера.

Поняв, что некоторые люди более компетентны, я стал понемногу делегировать полномочия. Вместо того чтобы соревноваться с другими в том, кто даст самый умный ответ, я стал слушать. Я начал делать то, что по-настоящему хорошо умел: отказавшись от конкуренции с коллегами, я стал предлагать им поддержку и при любой возможности ободрять их. И обнаружил, что постепенно начинаю ставить под сомнение и во многих случаях переучиваться тому, чему я учился большую часть своей жизни, и осознал, что догматизм — самый короткий путь к катастрофе, когда мир входит в фазу перемен. И еще я понял, что мне необходимо знать направление, иначе то, что я делаю, будет не делегированием полномочий, а бегством от ответственности.

Я стремился уравновесить свои прямоту и открытость желанием слушать и доброжелательно рассматривать мнения других сторон. Кажется, именно в точке схождения двух этих «векторов» и начинается естественный путь вперед. Его трудно отыскать, и я уверен, что постоянно сбиваюсь с него, так как вижу, что мне не удается быть полностью открытым и искренне заинтересованным, когда я выслушиваю чужую точку зрения. Но все равно это, кажется, гораздо лучше, чем мой предыдущий подход.

Сейчас мы пытаемся достичь такого же равновесия в фирме в целом. Признав, что кое-что делаем не слишком хорошо, мы отдали часть функций внешним подрядчикам. Желание слушать сделало дискуссии высшего руководства более гармоничными, укрепило доверие и ускорило принятие решений, поскольку коллеги перестали критиковать друг друга, особенно в тех областях, где мало что смыслят. Параллельно наладились процессы делегирования полномочий и расширения прав молодых сотрудников, которые часто мыслят очень ясно.

Такой подход, в свою очередь, породил более выраженное ощущение пар-тнерства — как внутри фирмы (что нашло свое отражение в готовности совета директоров создать планы по участию в акционировании фирмы для всех сотрудников, проработавших в компании больше года), так и за ее пределами — у наших клиентов, поставщиков и акционеров благодаря улучшению коммуникаций. И, интересно, это совпало с возникновением идеи, что мы можем больше вкладывать в местное сообщество. Ничто из перечисленного, по-видимому, не снизило нашей конкурентоспособности. Думаю даже, что она выросла, и что все мы снова учимся, теперь уже как организация, и что новые возможности возникают постоянно.

От нас потребовалось значительное расширение программ обучения, особенно на уровне высшего руководства, включая приглашение психологов по управлению, и привело нас к введению всесторонней оценки руководи-телей высшего звена. Приглашая молодых специалистов, мы в большей степени опираемся на стажеров. Прежде всего это очень интересно, по крайней мере для меня и, надеюсь, для моих коллег. Многонациональная компания, в которой работают представители самых разных культур и с разным образованием, — это одновременно и стимул для пересмотра наших подходов, и неиссякаемый источник хороших перспектив».

Рубрики

Партнеры: