Страсть к успеху. Японское чудо. (Казуо Инамори)

Обсуждение силы с Казуо Инамори

Что вы понимаете под силой?

Говоря о силе, я имею в виду, что руководитель должен обладать смелостью. Лидер не может быть трусливым. В условиях жесткой конкуренции на вас возлагают надежды и работники, и клиенты, и акционеры.

Трусливый руководитель может не устоять перед искушением представить дела лучше, чем они есть на самом деле, например, завысив объем продаж, исключив потери от рекламаций, или раздув прибыли, включив в них резервы на выплату долгов.

Подсознательный страх перед критикой иногда приводит к сокрытию истинного состояния дел в компании. Этого не должно быть. Особенно в тяжелые периоды работники нуждаются в сильном решительном руководителе, который и сам демонстрирует смелость, и вдохновляет других.

В чем источник вашей силы?

Лично я нахожу силу в глубокой убежденности. Думаю, что это относится и к другим. Для совершения правильного поступка порой нужна немыслимая сила. И если появляется хотя бы намек на отступление или неуверенность, то убежденность ослабевает и храбрость улетучивается.

Я слышал, что в случае серьезного заболевания, особенно требующего хирургического вмешательства, 99 процентов врачей отказываются диагностировать и лечить близких им людей.

Этот факт пытаются объяснить по-разному. Возможно, хирург боится, что у него дрогнет рука, или что эмоции лишат его твердости. Чувства встают преградой на его пути, и он теряет веру в собственное мастерство. Такого быть не должно. Если вы обладаете истинной смелостью и уверены в себе, вы не доверите жизнь своих близких постороннему человеку, а сами проведете операцию наилучшим образом.

Один из секретов силы кроется в том, что смелость должна оставаться объективной. Второй же заключается в вере в свои способности, причем ваша убежденность должна быть значительно глубже, чем ваши эмоции.

Не могли бы вы привести пример руководителя, жертвующего собственными удобствами ради производственных интересов?

Мне приходилось встречать высших руководителей, которые располагали штаб-квартиру компании далеко за пределами предприятия или зоны торговых операций, только исходя из соображений собственного удобства. С другой стороны, мне известна международная

компания, руководители которой предпочитают не пользоваться специально предназначенными для них автостоянками. Они считают, что их задача служить своим работникам и клиентам, а не пользоваться привилегиями.

А как вы или ваши управляющие жертвуете личной выгодой ради своих работников?

Любая приносимая нами жертва должна исходить от сердца.

Например, когда мы запускали проект перестройки нашего предприятия Kyocera America, Inc. в Сан-Диего, руководство решило начать с тех сфер, которые наиболее отражаются на наших работниках. Были отремонтированы и перестроены все рабочие помещения, учебные классы, кафетерии и душевые. Кабинеты руководителей реконструировались в последнюю очередь, если до них вообще доходили руки.

Но еще важнее, наверное, то, что когда Kyocera решила выпустить первый пакет акций, руководители выступили против продажи нашей собственной доли. Поступив так, мы могли бы разбогатеть за одну ночь. Но вместо этого были выпущены дополнительные акции, чтобы все вырученные деньги влились в компанию и укрепили ее финансовую мощь. В результате, вместо того чтобы обратить в наличные нашу собственную долю, мы укрепили компанию в интересах всех работников.

Несколько лет назад я узнал о том, что начинается реконструкция делового центра одного североамериканского города. Местное руководство Kyocera было готово инвестировать проект, но я счел это рискованным. Я не мог допустить, чтобы компания рисковала деньгами, и поэтому предложил инвестировать свои личные средства — не с целью обогащения, а потому, что этот проект был полезен обществу.

В результате реализации проекта в городе были построены небоскребы, новые торговые центры, многоквартирные дома. Однако мои первоначальные опасения оправдались; все, что я вложил в этот проект, я потерял до последнего доллара, хорошо хоть Kyocera не пострадала.

Разве для лидера не важна популярность, если он стремится сохранить мир в коллективе?

Когда Kyocera решила создать региональные штаб-квартиры, я предупредил президентов региональных компаний, чтобы они готовились стать непопулярными. Под этим я имел в виду, что подобно родителям, демонстрирующим «суровую любовь» к своим детям, проявление «великой любви» часто делает руководителя непопулярным. Популярность — это роскошь, которую нельзя себе позволять в те моменты, когда мы постоянно сталкиваемся с новыми трудностями преобразования всей системы. Мы должны иметь кики-кап, или чувство крайней необходимости.

Кстати, популярность лидера не имеет ничего общего с гармонией в коллективе. Популярный политик вполне способен вовлечь нацию в войну.

Рубрики

Читайте нас ВКонтакте