Страсть к успеху. Японское чудо. (Казуо Инамори)

Обсуждение оптимизма с Казуо Инамори

Казуо Инамори

Как лидеру сохранить оптимизм в тяжелые времена?

Лидер всегда должен быть бодр и положителен, особенно в мрачные периоды кризисов. Для этого нужно сохранить убеждение в жизнеспособности своих представлений и поделиться этой убежденностью с подчиненными. В трудные времена особенно важно воспринимать жизнь без прикрас и выработать стратегию, наиболее соответствующую текущей ситуации. Помните, что экономика развивается циклически, и поэтому оптимистичный лидер — который верит, что кризис обязательно закончится — может повести группу в более правильном направлении, чем пессимист, который думает,

что ситуация будет постоянно ухудшаться.

Применима ли ваша концепция оптимизма в повседневной жизни?

Позвольте мне процитировать одного автора, который произвел на меня неизгладимое впечатление. В своей книге «Успех никогда не кончается, неудача еще не конец» Роберт X. Шуллер сказал, что положительный взгляд на жизнь является важнейшей предпосылкой по-человечески успешной жизни. Я полностью с этим согласен. Очень важно верить, что итог вашей жизни будет именно таким, как вы ожидаете. Почему бы не начать с ожидания очень положительного результата?

Как Kyocera практически реализует ваш совет «оптимистически задумывать, пессимистически планировать и оптимистически исполнять»?

Мы в Kyocera часто устраиваем так называемые компы, на которых в неформальной атмосфере встречаются руководители и рядовые сотрудники. Название компа родилось от слова компаньоны, и подразумевает время дружеского общения и развлечений. Однако здесь находится место и для обучения, откровенных дискуссий, мозговых штурмов и совместных мечтаний.

Я регулярно пользуюсь такими собраниями для обсуждения новых идей и невероятных мечтаний, пытаясь зажечь своих людей. Одна сумасшедшая идея рождает другую, и, в конце концов, проект поглощает всех без исключения. В такой «сверхоптимистичной» манере обсуждается громадное множество сумасшедших идей. И из таких сумасшедших идей рождаются порой очень достойные и полезные начинания. Многие наши проекты первоначально рассматривались именно в этой весьма оптимистичной манере.

Когда, наконец, мы решаем начать новый проект, мы требуем подробный и консервативный план, который учитывал бы все случайности и неприятности. Выполнив массу подготовительных работ, мы переносим план на бумагу, после чего создается специальный документ, подлежащий утверждению у различных руководителей. Мы называем его ринджи. Документ рассматривается со всех сторон и затем направляется на утверждение внутренним контролерам. Они тщательнейшим образом изучают документ, добавляют свои замечания, и в конце концов он оказывается на столе того, кто принимает окончательное решение.

Важные ринджи рассматриваются советом директоров. Короче говоря, ринджи позволяют предотвратить возможные проблемы и коммерческие просчеты.

Каждый ринджи выпускается одним человеком, несущим ответственность за этот план. Он отражает способности, усилия и, более всего, страсть автора к его проекту. Коммерческий план должен быть хорошо продуманным и достойным драгоценных ресурсов компании. Но каким бы хорошим ни был план, мы не утвердим ринджи, если не будет назначен человек, который будет выполнять его со всей ответственностью и успешно.

После того, как ринджи утвержден, мы вносим его в годовые и месячные планы развития. Мы призываем людей к оптимизму и стойкости, но не забываем и об ответственности. Я говорю: «Прихвастните, а потом сделайте так, чтобы это оказалось правдой». Любые финансовые проекты, содержащиеся в плане, никогда не совпадают с теми более консервативными оценками, которые мы публикуем и сообщаем нашим инвесторам. В наших планах отражаются честолюбивые замыслы, достижение которых лежит практически за пределами возможного.

На собраниях руководителей, где каждая группа выступает со своим планом, быть раскритикованным за отсутствие честолюбия столь же просто, как и за отсутствие реализма. Каждая амеба делает все возможное для выполнения общего плана, ее собственного плана и того плана, от которого зависит выполнение планов другими амебами, и старается при этом сохранить оптимизм.

Откуда пришла идея компы?

Она родилась здесь, в Kyocera, во время моих встреч с сотрудниками, расположение которых нужно было завоевать. Я пытался поделиться своими воззрениями, энтузиазмом и хотел, чтобы они поняли, как эти воззрения могут быть полезны для всех нас. Во время таких дискуссий я подчас заходил очень далеко и буквально забывал о времени. Тогда я предлагал перекусить или выпить, или даже спеть хором, чтобы как-то неформально закрепить наши идеи. Я пользовался любой возможностью, чтобы пообщаться с людьми, убедить их и узнать получше. Компания росла, а я продолжал такие встречи для убеждения коллег и сотрудников, вот тогда-то и родилось слово компа.

Рубрики

Читайте нас ВКонтакте