Страсть к успеху. Японское чудо. (Казуо Инамори)

Обсуждение новаторства с Казуо Инамори

Вы проповедуете новаторство подобно евангелисту. Но что делать начинающим или малым компаниям, которые не могут себе позволить больших расходов на исследования?

Как раз в этом случае нововведения становятся абсолютно необходимыми.

Не могли бы вы привести пример преодоления такой проблемы?

Kyoto Ceramic, Ltd., так первоначально называлась Kyocera, была создана в 1959 году. Ее ядро состояло из тех, кого теперь называют Группой Изящной Керамики.

С самого начала эта группа исповедовала уникальные идеи. Мы проводили исследования в области полупроводников, рыболовных удочек, керамических ножей и практически во всех многообещающих отраслях. Наибольший успех нам принесли керамические корпуса для микросхем. В то время изготовление высококачественных керамических корпусов путем укладки электродов между тонкими керамическими пластинами и последующего ламинирования и сплавления было совершенно новой идеей. Эксперты говорили, что это невозможно. Тем не менее к 1994 году наши ежегодные продажи корпусов для микросхем достигли 1 миллиарда долларов.

Позже я выдвинул идею создания керамического нагревателя на базе все той же технологии ламинирования, применявшейся для ке

рамических корпусов. Сегодня керамические нагреватели фирмы Kyocera известны во всем мире. Они применяются и в автомобилях, и в других устройствах, причем в 1994 году объем их продаж превысил 50 миллионов долларов.

Будучи руководителем компании, как вы продвигаете новаторские идеи?

Во-первых, я призываю всех сделать сегодня лучше, чем вчера, а завтра лучше, чем сегодня. Мы называем это кайзен.

Во-вторых, являясь главой предприятия, я должен подавать пример собственной созидательности и увлекать за собой других.

В-третьих, я особо слежу за тем, чтобы такие усилия продолжались из дня в день все 365 дней в году.

Ну, и, наконец, я избегаю чудесных «быстродействующих средств»,

позволяющих добиться роста компании. Вместо этого я полагаюсь на ежедневные нововведения, которые развивают предприятие естественным путем.

Вы говорили, что очень важно иметь «ясное представление». О каком же ясном представлении можно говорить, когда новаторство заводит вас туда, «где никто не бывал»?

Лично я пытаюсь так сконцентрироваться на цели, что она становится запрограммированной в моем подсознании. А подсознание способно моделировать и имитировать. Это доступно любому, кто обладает достаточно сильным желанием.

Важно продолжать работать на свою мечту, невзирая на то, чего нам не достает сегодня. Создавая Kyocera, мы целые месяцы планировали, мечтали, размышляли и спорили. Создавая DDI Corporation, мы поступили точно так же. Сегодня DDI считается наиболее успешным конкурентом бывшего монополиста Nippon Telegraph and Telephone (NTT).

Мы приступили к созданию DDI с привлечения пяти чрезвычайно компетентных молодых инженеров из NTT. В конце каждой недели этим инженерам приходилось ездить из Токио в Киото. Мы проводили выходные в гостинице фирмы Kyocera, Варин-он, обсуждая, как построить DDI и добиться ее процветания. Мы продолжали заниматься этим все выходные в течение шести месяцев, пока наше представление не начало проясняться.

И только когда наше представление прояснилось настолько, что мы убедились в его жизнеспособности, я решил двигаться дальше. Мы столкнулись со множеством препятствий, но наше ясное представление всегда находило обходной путь. В сущности, мы особенно и не беспокоились. Напротив, мы были уверены в том, что наша мечта сбудется. И вот спустя десять лет, 31 марта 1994 года, совокупный объем продаж DDI достиг почти 3.8 миллиардов долларов с прибылью до уплаты налогов 507 миллионов долларов.

Рубрики

Читайте нас ВКонтакте